Osobom chcącym poznać historię kształtowania się moich poglądów na zarządzanie (przynajmniej do 2012 r.) polecam tekst Katarzyny Kubat z książki „Nauki społeczne, a komercjalizacja wiedzy”
Całą książkę można ściągnąć klikając w tytuł.

Katarzyna Kubat  „Człowiek idei”

Na pytanie o to, czym się zajmuje, Ryszard Stocki, doktor habilitowany psychologii, wykładowca akademicki odpowiada: „Zamienianiem firm na firmy ludzkie, czyli takie, które są zgodne z naszą naturą.” W praktyce oznacza to przede wszystkim stawianie organizacjom diagnoz – podobnych do tych stawianych przez lekarzy – w celu poprawienia ich funkcjonowania i wprowadzenia zmian tak, aby stały się „firmami dla ludzi”. Do tej pory przeprowadził już ponad 100 badań diagnostycznych w firmach i organizacjach. Temu zagadnieniu poświęcił swoją pracę habilitacyjną z pogranicza zarządzania i psychologii: „Patologie organizacji – diagnoza i interwencja”. Omawia w niej, analogicznie do systemu klasyfikacji chorób psychicznych DSM, najczęstsze organizacyjne dysfunkcje, ilustrując je studiami przypadków. Jak sam mówi w przedmowie do swojej książki, zainteresowanie patologią organizacji pojawiło się już w czasie obowiązkowej służby wojskowej. Analizy obserwowanych wówczas w Wojsku Polskim patologii stanowiły ważną inspirację i zapoczątkowały głębszą refleksję nad działaniem organizacji.

Jak to się wszystko zaczęło? W trakcie studiów w Instytucie Psychologii Uniwersytetu Jagiellońskiego, w latach 80. XX w, Ryszard Stocki po raz pierwszy zetknął się z tematem szkoleń i treningów. „Poligonem do uczenia się”, jak sam to określa, były początkowo przede wszystkim warsztaty treningu twórczości, organizowane przez kadrę uniwersytecką. Mniej więcej w tym samym czasie zetknął się z Krzysztofem Brocławikiem – psychologiem, pracownikiem Instytutu Psychologii UJ, a jednocześnie jednym z pierwszych trenerów zarządzania, prowadzącym szkolenia dla prywatnych i publicznych instytucji. To on pokazał Stockiemu ciekawe możliwości działania i wykorzystania wiedzy z zakresu psychologii i to właśnie z nim Stocki prowadził pierwsze szkolenia outdoorowe(odbywające się w otwartym terenie) czy szkolenia z „radzenia sobie w kryzysie” dla przedsiębiorstw. Taka działalność wydawała się Stockiemu bardzo atrakcyjna, jak mówi: „Gdzieś tam sobie potem marzyłem, żeby takie rzeczy robić, żeby pomagać firmom, żeby je zmieniać.” Równolegle cały czas zajmował się psychologią eksperymentalną. Trafił do zespołu psychologów poznawczych kierowanego przez dr hab. Edwarda Nęckę. Podkreśla, że był to bardzo dobry zespół inspirujących się nawzajem ludzi i bardzo owocny czas. Na początku lat 90. Stocki obronił doktorat z zakresu psychologii poznawczej, skończył także szkołę psychoterapii.

Konieczność utrzymania powiększającej się rodziny była głównym powodem, dla którego Ryszard Stocki postanowił obrać bardziej biznesową drogę. Pensja badacza eksperymentalnego przestała mu wystarczać, postanowił więc wrócić do swoich wcześniejszych pomysłów na temat poprawiania firm. Skierował się w stronę zarządzania, ale ze względu na swój mocny psychologiczny background, myślał o takim zarządzaniu, które w centrum uwagi stawiałoby człowieka i wykorzystywało jego indywidualny potencjał. W tym samym momencie uruchomił przy Instytucie Psychologii UJ kurs dla trenerów zarządzania. Zaczął analizować studia przypadków, czytać książki o menedżerach, którzy odnieśli sukces, a których sposób zarządzania był mu ideowo bliski.  Zastanawiał się nad tym, co ich wszystkich łączyło i co zadecydowało o ich niezwykłej skuteczności. Uznał, że kluczem do rozumienia tego fenomenu jest uczestnictwo – wszyscy oni zarządzali opierając się na zasadzie partycypacji, koncentrując się na człowieku jako niezależnej  jednostce.

W 1993 roku założył firmę Towarzystwo Doradcze Ryszard Stocki z myślą o prowadzeniu treningów i badań w organizacjach. Regularna działalność trenera i szkoleniowca zaczęła się od tego, że od jednego ze swoich studentów dowiedział się, że Fundacja Małopolski Instytut Samorządu Terytorialnego i Administracji z Krakowa poszukuje dla Zamku na Wawelu konsultanta – szkoleniowca z zakresu zarządzania. Ze względu na wysokie wymagania odbiorców, było wskazane, aby posiadał tytuł doktora. „Chociaż treningi psychologiczne i twórczości potrafiłem prowadzić, to o samym zarządzaniu wiedziałem wtedy jeszcze stosunkowo niewiele” – podkreśla. Praktycznej wiedzy dostarczyła mu przede wszystkim książka Richarda Pascale „Managing on the Edge”, którą specjalnie sobie kupił. Po przeczytaniu połowy był już gotowy do przeprowadzenia pierwszego treningu. Opracował i złożył ofertę prowadzenia szkoleń, która została przyjęta. Początkowo podchodzono ostrożnie do całego przedsięwzięcia, ale już po pierwszym szkoleniu wiadomo było, że pomysł się sprawdził, a sam prowadzący został przyjęty z entuzjazmem przez grupę. Tak rozpoczęła się pięcioletnia udana współpraca z Wawelem. Dużą rolę odegrał tutaj wicedyrektor dr Mirosław Wujas, twórca Festiwalu Kabaretów PAKA, z którym połączyły Stockiego serdeczne stosunki, a potem także wspólna działalność trenerska.

Szkolenia prowadzane dla pracowników zamku dostarczały wiedzy teoretycznej wzbogaconej o komponenty warsztatowe. Uczestnicy dostawali porcję wiadomości z zakresu zarządzania, odnoszących się do schematu „7S” McKinsey’a, który przewiduje pracę nad siedmioma obszarami działania organizacji. Są to: strategia (strategy), system wartości (shared values), umiejętności (skills), struktura (structure), sposób działania systemu (systems), wzór przywództwa (style), potencjał pracowników (staff). Do tego zestawu Ryszard Stocki dodawał elementy z zakresu psychologii twórczości, były to np. techniki twórczego myślenia. Dodatkowo analizowano i dyskutowano konkretne problemy i potem opracowywano rozwiązania. Zwykle wynikały one z praktyki pracowników albo odnosiły się do jakichś studiów przypadków, relacji menedżerów. „Wtedy właśnie odkryłem” – mówi Stocki – „że ludzie są zainteresowani praktycznymi rzeczami, a nie teoriami.”

Stopniowo pojawiali się kolejni klienci. Jednym z nich była Wspólnota Akademicka Jezuitów, której Ryszarda Stockiego polecił jego student, asystujący mu wcześniej podczas szkoleń na Wawelu, właśnie jezuita. Stocki przygotował dla nich ofertę bardzo różnorodnych szkoleń, które bardzo spodobały się prowadzącemu, O. Krzysztofowi Homie. Zaproponowany program był realizowany przez kolejne lata. Szkolenia zostały skrojone głównie pod kątem organizacji „non-profit” i wspólnot religijnych. Efektem tej współpracy była również książka „Współczesne techniki zarządzania” – pierwszy podręcznik przygotowany dla NGOsów, bazujący na praktycznych doświadczeniach. Napisany z myślą o profesjonalizacji trzeciego sektora w duchu idei partycypacji, wydany został w 1995 roku.

W 1996 roku razem z grupą 16 osób Stocki wyjechał na kilkutygodniową, bardzo intensywną szkołę letnią do Anglii. O całej inicjatywie i możliwości wyjazdu za granicę dowiedział się od swoich studentów. Tam po raz pierwszy zetknął się z regularną wiedzą trenerską w zakresie zarządzania i z zagadnieniami, których nigdy wcześniej się nie uczył, ani nie studiował. Zdobyte wiadomości wykorzystywał potem z powodzeniem w praktyce, sam kurs zakończył się uzyskaniem międzynarodowego certyfikatu trenerskiego. Grupa ludzi, którzy przeszli procedurę szkoleniową założyła później w Krakowie Stowarzyszenie Konsultantów i Trenerów MATRIK i pod tym szyldem prowadziła działalność doradczo-szkoleniową oraz szkołę trenerów. W działalność Stowarzyszenia od samego początku zaangażowany był również Ryszard Stocki.

Na jednym z realizowanych na zlecenie jezuitów szkoleń, tym razem we Wrocławiu, Stocki poznał osobę z działu szkoleń Niezależnych Związków Zawodowych „Solidarność”, która zaproponowała mu współpracę. W ten sposób rozpoczął się kolejny kilkuletni projekt szkoleniowy, tym razem skierowany do związkowców. Obejmował różne tematy z zakresu zarządzania, począwszy od finansów, prawa, poprzez marketing i planowanie strategii. W latach 1999-2001 z inicjatywy Stockiego razem z „Solidarnością” prowadzili badania przedsiębiorstw pod kątem respektowania godności pracowników i konkurs „Firma Przyjazna Ludziom”. Dzięki temu przedsięwzięciu Ryszardowi Stockiemu udało się przebadać kilkadziesiąt różnych firm. Potem, gdy Solidarność wycofała się z projektu ze względu na zmiany we władzach związku, z podobną inicjatywą i prośbą o promocję zwrócił się do redakcji czasopisma CXO „Magazynu Kadry Zarządzającej”.

W 2003 roku pod patronatem Forum Odpowiedzialnego Biznesu uruchomiono program i konkurs „Lider Zarządzania CXO”. Miał wyłonić najlepsze przedsiębiorstwa rozwijające się w sposób zrównoważony, czyli takie, które działają dobrze na różnych obszarach, są konkurencyjne biznesowo a jednocześnie odpowiedzialne społecznie. W tym celu stworzono zespół audytorów wyspecjalizowanych w wielu dziedzinach i wypracowano narzędzie do diagnozy, które było potem wysyłane przedstawicielom firm zgłaszającym się do konkursu. Na początku zgłosiło się 200 przedsiębiorstw, ale po zapoznaniu się z narzędziem zostało tylko 8 takich, które faktycznie chciały się poddać się diagnozie. Zasadniczym problemem, co podkreśla badacz, było to, że firmy interesowały się nie tyle realizacją pewnych ideałów, co raczej możliwością promocji wynikającą ze zdobycia samego tytułu. Cała sfera ideowa oraz główne założenia konkursu były im zupełnie obce: „To jest rodzaj pozerstwa […] Oni chcieli mieć statuetkę, nagrodę, certyfikat bycia najbardziej zrównoważoną firmą. Natomiast nawet nie chcieli poddać się poważnemu audytowi.”

Przez cały ten czas do Towarzystwa Doradczego trafiali kolejni klienci, dla których firma Ryszarda Stockiego realizowała mniejsze i większe projekty szkoleniowe. Najczęściej pojawiali się z czyjegoś polecenia, znacznie rzadziej w wyniku planowego działania związanego z wysyłaniem ofert czy startowaniem w konkursach i przetargach. Wśród największych były firmy takie jak BP Polska, BASF czy Siemens, z którymi Towarzystwo Doradcze podpisywało roczne, dwu- lub trzyletnie kontrakty. Do współpracy zapraszał studentów, którzy najczęściej odchodzili później do innych firm albo zakładali swoje własne. Równolegle cały czas współpracował z organizacjami pozarządowymi. Po publikacji książki „Współczesne Techniki Zarządzania” po fachową pomoc do Stockiego zgłosiło się Towarzystwo Pomocy im. św. Brata Alberta. W okolicach 1997 roku zwróciła się do Stockiego, Fundacja Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego. FRSO, współpracując głównie z amerykańskimi fundacjami i amerykańskimi trenerami, postanowiła zaprosić do współpracy szkoleniowca z Polski. Ryszard Stocki został polecony przez Stowarzyszenie MISTIA jako doświadczony trener i ekspert w dziedzinie funkcjonowania trzeciego sektora.

Dla FRSO realizował kilka szkoleń. Poznał wówczas Lidię Kuczmierowską, która później odeszła z FRSO do Fundacji im. Stefana Batorego. Miała pomysł, aby opracować narzędzie do audytu wewnętrznego organizacji pozarządowych, z tym pomysłem zwróciła się do Stockiego. Fundacja Batorego wkrótce pozyskała środki na realizację przedsięwzięcia, a firma Towarzystwo Doradcze Ryszard Stocki stanęła do konkursu, który wygrała. Jednym z działań było stworzenie narzędzia do badania organizacji „Non-profit Index”. W ramach dwóch edycji projektu przy jego użyciu przeprowadzono audyt w większości dużych organizacji w Polsce, w tym także w Fundacji Batorego. Realizując ten projekt Stocki nawiązał kontakty z wielomaorganizacjami, a potem przez następne lata razem z zespołem współpracowników prowadził dla nich szkolenia, warsztaty i doradztwo. Wśród nich była Federacja Banków Żywności czy Fundacja Dzieło Kolpinga. Znacznie później zespół Ryszarda Stockiego rozpoczął współpracę z organizacjami pozarządowymi działającymi na obszarze ekologii. Jak podkreśla badacz, zawsze bardzo chętnie współpracował z przedstawicielami trzeciego sektora: „To są ludzie idei, zawsze się z takimi przyjemnie pracuje.”

Naukowiec zwraca uwagę na to, że organizacje non-profit, początkowo otwarte, idealistyczne i partycypacyjne, w procesie swojego własnego rozwoju mogą stać się mocno zhierarchizowaną strukturą. Taką właśnie tendencję obserwuje –  w każdej organizacji w pewnym momencie pojawia się dominujący model zarządzania, jak sam to określa, wywołany „bakterią izomorfizmu”. Każda organizacja przechodzi drogę od koncentrowania się wokół idei do koncentrowania się wokół hierarchii: „One w pewnym momencie się robią takimi zwykłymi firmami – wcześniej czy później. Nie radzą sobie z władzą. Zaczyna się od tego, że szukają pieniędzy, ale żeby szukać pieniędzy, muszą mieć zarząd. Ten zarząd się profesjonalizuje i w pewnym momencie przejmuje władzę. W pewnym momencie wymóg zdobywania pieniędzy sprawia, że organizacja staje się firmą, a cała ta otoczka ideowa, ludzie przestają być ważni” – mówi Ryszard Stocki.

Niektóre NGOsy są „przeprofesjonalizowane” – stają się molochami i zaczynają działać jak wielkie korporacje, a jednocześnie wcale nie stają się bardziej wydajne. Realizacją jego wizji tego, jak powinna wyglądać i działać idealna organizacja pozarządowa jest założona przez grupę ludzi zorganizowanych wokół profesora Stockiego Fundacja im. Karola Wojtyły – instytut naukowo-badawczy. Opiera się całkowicie na zasadzie partycypacji, od strony organizacyjno-formalnej jest pomieszaniem fundacji i stowarzyszenia – wszystkie osoby zaangażowane w działanie Fundacji są jej pełnoprawnymi członkami, prezes wybierany jest co dwa lata.

Idea współpracy i dzielenia się, leżąca u podstaw jego myślenia o organizacjach i zarządzaniu jest osadzona w koncepcjach antropologicznych, filozoficznych i teologicznych. Kontrastuje ze wspomnianym wcześniej dominującym, a utrwalonym w kulturze modelem organizacji – hierarchicznym, strukturalnym, opartym na własności, władzy i prestiżu. Sprawę naukowiec komentuje następująco: „Ludzie chcą być zdominowani niestety, czują się bezpiecznie, jak ktoś ich zdominuje.” Zasada partycypacji towarzysząca Stockiemu od momentu, gdy rozpoczął studiowanie przypadków menedżerów odnoszących sukcesy, stała się impulsem do poszukiwań odpowiedniej literatury. Momentem przełomowym było odkrycie książki Karola Wojtyły „Człowiek i czyn”. Tutaj, jak podkreśla Stocki, znajduje się zarys całej teorii uczestnictwa, a uczestnictwo i współdziałanie z innymi potraktowane zostały jako ontologiczna cecha człowieka.

Dwie różne wizje człowieka, organizacji i potem zarządzania są tematem wielu prac.Dlatego też Ryszard Stocki mówi o sobie, że jest raczej odkrywcą niż pomysłodawcą całej koncepcji partycypacji i jawnego zarządzania – wymyślił tylko nowy sposób wykorzystania w praktyce dobrze znanych już idei. Jak sam podkreśla: „Tyle mądrych ludzi wcześniej mówiło o tym, jak powinna wyglądać mądra, sensowna firma, jak to powinno działać. O tym myślano, można powiedzieć, od wieków.” Inspiracją dla Stockiego, obok dzieła Wojtyły, była choćby książka Douglasa McGregora „The Human Side of Enterprose” gdzie przedstawił swoje teorie Teoria X i Y, ilustrująca główne typy zarządzania i podejścia do ludzi. Model „X” opiera się na przekonaniu, że pracownik jest z natury leniwy, unika pracy i dlatego musi być ciągle nadzorowany i kontrolowany. Model „Y” natomiast zakłada, że pracownik jest chętny do działania, ambitny, odpowiedzialny i samodzielny. Kolejna postać to William Ouchi oraz jego „Teoria Z”, mówiąca o tym, że ludzie są współodpowiedzialni, gotowi do współpracy, współuczestnictwa. Inną znaczącą postacią jest Victor H. Vroom ze schematem „przywództwa sytuacyjnego”. Według Vrooma wybór określonego stylu przywództwa a potem jego skuteczność zależą od sytuacji – można ją określić przy pomocy 11 różnych parametrów, sama partycypacja jest natomiast pewnym potencjałem, który można wydobyć z każdego człowieka.

Według Ryszarda Stockiego tradycyjny sposób zarządzania, którego uczy się w szkołach biznesu jest niewłaściwy, żeby nie powiedzieć „patologiczny”. W centrum zainteresowań stawia bowiem firmę i zwiększanie zysków. Traktuje w sposób instrumentalny pracowników, czyli „zasoby ludzkie”, postrzegane jako rodzaj biernego kapitału. Jednocześnie taki sposób zarządzania wcale nie gwarantuje sukcesu firmy. Ponieważ przykłady największych menedżerskich sukcesów pokazują wyraźnie, że u podstaw dobrego zarządzania leży podmiotowe podejście do ludzi, do realizacji takiego właśnie modelu powinno się dążyć. Stocki podkreśla jednak, że zmiana myślenia o zarządzaniu wymaga w pierwszej kolejności opracowania dobrej teorii i wejścia z nią do dyskursu naukowego.

W ujęciu proponowanym przez Ryszarda Stockiego każda organizacja traktowana jest jako wyjątkowy i niepowtarzalny układ, na który należy patrzeć równocześnie z wielu perspektyw: ekonomicznej, prawnej, socjologicznej, psychologicznej czy systemowej. Sam proces diagnozowania polega na zebraniu od ludzi znających organizację „od środka” maksymalnej ilości informacji dotyczących różnych aspektów jej funkcjonowania, np. kultury organizacji, dominującego systemu wartości, emocji i możliwości rozwojowych pracowników, relacji międzyludzkich, przepływu informacji i środków finansowych. Diagnozowanie różnych obszarów wymaga zastosowania wielu zróżnicowanych narzędzi. Pierwszą wersję narzędzia Ryszard Stocki opracował sam. Kolejne wersje były każdorazowo dopasowywane do nowej sytuacji a w procesie przygotowawczym przed właściwym badaniem uczestniczyli, oprócz zespołu badaczy, także przedstawiciele danej organizacji. Naukowiec pełnił tutaj rolę koordynatora. W większych projektach, których celem było wypracowanie zestandaryzowanego narzędzia dla określonego typu organizacji tych organizacji mogło być nawet kilka. Opinie wszystkich zainteresowanych wpływały na ostateczny kształt i zawartość narzędzi.

Pierwszy etap diagnozy polega na zestawieniu wyników danej firmy na przestrzeni kilku lat, a potem porównywaniu jej z innymi przedsiębiorstwami z danej branży oraz analizie środowiska zewnętrznego i relacji organizacji z otoczeniem. W dalszej kolejności stosuje się technikę tworzenia map poznawczych, które umożliwiają dotarcie do konstruktów poznawczych, schematów wyjaśniania, jakimi posługują się pracownicy.  Mapy ilustrować mają wyobrażone relacje i związki pomiędzy poszczególnymi pojęciami odnoszącymi się do jakiejś sytuacji czy zagadnienia. Mogą być sporządzane przez badacza, który kreśli je na podstawie wypowiedzi respondenta, zakodowanych wcześniej według określonych kategorii. Mogą być również rysowane samodzielnie przez osoby badane. Następnie prowadzi się analizę treściową zawartości map pod różnymi kątami. Bada się m.in. zakres, czyli różnorodność pojawiających się w niej elementów, cele, na których skupiają się mapy (wyjaśnianie, ocenianie czy opisywanie) albo dominujące podejście, które organizuje całą wypowiedź i potem mapę, np. ekonomiczne, prawne czy społeczne.  Obok analizy semantycznej bada się zależności pomiędzy poszczególnymi komponentami.

Inny element badań stanowią ankiety, mniej lub bardziej ustrukturyzowane wywiady indywidualne i grupowe. Prowadzi się również obserwacje wewnętrznych interakcji w firmie w warunkach „naturalnych” i w sytuacjach symulowanych. Ważną część diagnozy stanowi analiza dokumentów – sprawozdań, statutów, a także różnego typu tablic informacyjnych, materiałów reklamowych, gazetek, biuletynów oraz stron internetowych. Treści zawarte w materiałach promocyjnych czy informacyjnych odzwierciedlają ogólną kulturę organizacji, stosunek do pracowników i potencjalnych klientów. Zestaw narzędzi każdorazowo dopasowywany jest do potrzeb i możliwości zleceniodawcy. Głównym założeniem badania jest uzyskanie odpowiedzi na pytanie o to, jak działa firma w odniesieniu do pewnego standardu – „ideału zdrowia” organizacji, który opiera się na zasadzie partycypacji i jawnego zarządzania. Analiza zebranego materiału pokazuje, czy (a jeśli tak, to jak bardzo) firma odbiega od przyjętego ideału, a dalej umożliwia wskazanie tych  obszarów, których funkcjonowanie warto poprawić. Proces naprawy zaczyna się od spotkania z pracownikami i omówienia zdiagnozowanych problemów. Następnie planuje się działania strategiczne, marketingowe, restrukturyzacyjne. Ważna część stanowią warsztaty i treningi mające na celu zapoznanie pracowników i zarządu z określoną procedurą czy narzędziem umożliwiającym uruchomienie mechanizmu zmieniania firmy. Przykładowo może to być nowa procedura i technika rekrutacji, połączona z warsztatem przyjmowania pracowników. Ważnym momentem w karierze badacza była konferencja organizowana przez European Federation of Employee Stockownership w 2003 roku w Bilbao. Na informację o niej Stocki natrafił przypadkiem, zbierając informacje na temat własności pracowniczej i spółdzielczości do książki „Zarządzanie dobrami”. Skontaktował się z organizatorami, a potem, poprzez różne osoby poznane przez Internet, dotarł do organizacji, która obiecała sfinansować cały wyjazd. Jak sam mówi o tej sytuacji: „Przez wymianę maili wszedłem w towarzystwo zajmujące się własnością pracowniczą w Europie i na świecie. Po tym byłem zapraszany i parę razy uczestniczyłem w różnych konferencjach, spotkaniach, w gremium ludzi niesamowicie kompetentnych.” Ta i późniejsze konferencje były spotkaniami praktyków oraz osób naukowo zajmujących się tematem. W Bilbao spotkał Kanadyjczyków, zainteresowanych jego działalnością. Zaproponowali mu współpracę. Na ich zaproszenie kilkakrotnie wyjeżdżał do Kanady, gdzie dla spółdzielców prowadził warsztaty i szkolenia. Rozpoczęli wspólnie pracę nad przygotowaniem jednego, potem kolejnych narzędzi badawczych, w tym automatycznego kwestionariusza do prowadzenia diagnozy. (Obecnie zakładają razem międzynarodową spółdzielnię, która będzie zajmowała się działalnością badawczą, w tym diagnozowaniem innych spółdzielni.)

Punktem przełomowym dla działalności szkoleniowej było wstąpienie Polski do Unii Europejskiej w 2004 roku i następnie uruchomienie projektów unijnych, które zmieniły cały rynek usług szkoleniowych w Polsce. Od tego czasu Ryszard Stocki nadal prowadził szkolenia i warsztaty, ale już na mniejszą skalę i o trochę innym charakterze. Zaczął poszukiwać zleceń poza granicami kraju, w swojej ofercie przedstawiał przede wszystkim, odwołujące się do zasady partycypacyjnego zarządzania, narzędzie do badania spółdzielni „Coop Index”. Badanie można przeprowadzić on-line, na stronie internetowej dostępne są różne wersje językowe kwestionariusza. Za pośrednictwem internetu można również skorzystać z narzędzia „Non-profit Index” przeznaczonego do badania organizacji pozarządowych i „Open Index” do badania kultury organizacyjnej przedsiębiorstw. Na zmiany na rynku szkoleniowym patrzy dosyć krytycznie: „W tej chwili wymaganiem wobec trenerów jest realizowanie określonego programu i pewnego określonego schematu myślenia. Ja uczyłem innych rzeczy i w inny sposób, i dlatego trochę się nie odnalazłem w tym…”- mówi. Bywał podwykonawcą w ramach projektów realizowanych ze środków unijnych. Kilka lat później podjął próbę zdobycia unijnych pieniędzy w partnerstwie z inną firmą – razem złożyli wniosek na projekt szkoleniowy. Działania projektowe miały opierać się na zasadzie pełnej partycypacji w zarządzaniu.

Projekt dostał dofinansowanie, ale ostatecznie to nie firmie Stockiego zlecono prowadzenie szkoleń:

„Okazało się, że w okolicach Krakowa jest jedenaście firm, które lepiej potrafią realizować ideę partycypacji w zarządzaniu, mimo że cały ten koncept to my wymyśliliśmy, nawet nazwę żeśmy wymyślili i włożyliśmy to w książkę. No ale się okazuje, że każdy może tę książkę kupić i poprowadzić szkolenia, co oznacza że troszeczkę się zmieniła moja rola” 

To sprawiło, że Stocki zwrócił się bardziej w stronę działalności naukowej i dydaktycznej. Prowadził równocześnie szkolenia dla, jak sam mówi, „wyjątkowych firm”, które chciały wprowadzać do zarządzania zasadę partycypacji. Zasadę wymagającą, można powiedzieć „nieklasyczną”, bo stawiającą w centrum człowieka z jego indywidualnymi celami, które chce realizować. Firma jest w tym układzie środkiem, za pomocą którego jednostka te cele realizuje, a cała sztuka zarządzania polega na tym, aby cele człowieka i cele firmy się spotkały, a nie jest to proste zadanie. Samą branżę tego typu usług szkoleniowo-doradczych, wyspecjalizowanych w stawianiu diagnoz i zarządzaniu zmianą, Ryszard Stocki określa jako branżę dosyć „intymną”. Cały bowiem kontakt pomiędzy klientem i diagnostą, a potem proces naprawy organizacji, opiera się na obustronnym zaufaniu. Z tego też powodu nie jest łatwe, ani prowadzenie takiej działalności, ani pozyskiwanie nowych klientów. Osobom, które zgłaszają się po taką usługę, z reguły ktoś wcześniej Stockiego zarekomendował.

Ważnym momentem była publikacja w 2008 roku książki „Pełna partycypacja w zarządzaniu”. Przygotowana we współpracy z Piotrem Prokopowiczem i Grzegorzem Żmudą była zwieńczeniem pracy badawczej i doradczej profesora Stockiego. Zawierała omówienie, w odniesieniu do idei partycypacji, rozmaitych aspektów działania organizacji, na podstawie przypadków różnych organizacji. Zgodnie z założeniem miała odpowiadać na wyzwania współczesnych organizacji i stanowić alternatywę dla tradycyjnego podręcznika zarządzania. Przyniosła popularność autorom, jednak sama idea nie do końca spotkała się ze zrozumieniem. Często postrzegano ją jako zbyt trudną do realizacji albo nawet utopijną. „Jest to trudny temat” – mówi Stocki – „mentalnie nie do przebicia. Do tego stopnia, że prezesi firm, a nawet firmy […], takie jak spółdzielnie które są z natury współwłasnością […] patrzyli na nas jak na wariatów. To jest daleka droga.” Jednocześnie, pomimo sceptycyzmu, jaki wywołała sama idea, wykorzystywane przez Stockiego do celów komercyjnych narzędzia badawcze cały czas do niej nawiązywały.

Na pytanie o to, czy w działaniu kieruje się raczej planem czy intuicją, połączoną z przywiązaniem do idei Stocki opowiada: „Raczej jest tak, że próby takiego planowego działania kończyły się zwykle dużą stratą pieniędzy. Dlatego ja w pewnym momencie postanowiłem rzeczywiście pilnować tylko idei…” Strata pieniędzy dotyczyła przede wszystkim niepotrzebnych, jak się z czasem okazało, wydatków związanych z wynajmem dużego biura w biurowcu, czy zatrudnianiem informatyków albo sekretarek. Przywiązanie do idei oraz pewna bezkompromisowość mogły być przyczyną wielu trudności. Tym właśnie, a także, jak sam mówi, swoim trudnym sposobem komunikowania, tłumaczy to, że ekipy jego współpracowników zmieniały się. Wiele osób od niego odchodziło.

Dla studentów i dla pracowników pewne rzeczy były nie do zaakceptowania. Ilustracją nieporozumień na linii profesor Stocki – reszta zespołu może być realizacja projektów dla studentów – symulacji zarządzania firmą. Jednym z nich jest „Neolution” – symulacja firmy, czy „zabawa w firmę”, służąca nauce zarządzania. Studenci i pracownicy naukowi stworzyli strukturę organizacyjną, pozyskiwali zlecenia i realizowali „prawdziwe” projekty – wykonywali je za darmo, po to żeby się uczyć i zdobywać doświadczenie. Działanie okazało się sukcesem, ale Ryszard Stocki wycofał się z przedsięwzięcia. Powodem było to, że studenci podjęli się wykonania zlecenia dla jednego z klientów, które według Stockiego było nieetyczne:

„Powiedziałem: sorry ale to nie jest personalistyczne, nie można w ten sposób zarządzać, to jest zarządzanie siłowe […] Jeśli weźmiecie ten projekt, to mnie już nie ma w tej symulacji […] Troszkę tak jest, troszkę jednak jestem uparty i wierzę w ideę i myślę, że gdzieś tam przynajmniej udaje mi się ją ludziom przekazać.”

Zdarzyć się mogą także niezbyt uczciwi albo mało etyczni klienci. Tak było w sytuacji firmy, w której jak mówi Stocki: „wszystko się sypało”, a która wynajęła Stockiego, by wprowadzić system jawnego zarządzania. W trakcie trwania całego procesu zespół badaczy pozyskał przychylność pracowników. Potem jednak okazało się, że zarząd w pewnym sensie wykorzystał Ryszarda Stockiego oraz idee pełnej partycypacji w zarządzaniu i humanistycznego traktowania ludzi do tego, żeby upozorować działania na rzecz poprawy sytuacji w firmie. To miało poprawić nastroje wśród pracowników. Właściciele w rzeczywistości nie mieli zamiaru ujawniać i potem rozpracowywać problemów w organizacji, a tym bardziej wprowadzać jakichkolwiek zmian w zarządzaniu. Tego typu sytuacje są frustrujące, ale Stocki coraz lepiej je rozumie. Jak mówi, tutaj przydaje się jego psychologiczny background. Pozwala nabrać dystansu poprzez ujmowanie pojawiających się problemów w kategoriach indywidualnych uwarunkowań i deficytów ludzi:

„Nie da się wprowadzać zasady pełnej partycypacji w firmach, w których prezesi uważają, że ludzie są niebezpieczni, nie są dobrzy z natury, tylko właśnie są skażeni. Jeżeli ktoś z takim założeniem wychodzi jako prezes, to on od razu będzie się chronił […] wielu ludzi nie jest przygotowanych do tego żeby przeprowadzać proces zmian, ale jest też cała masa ludzi, którzy są.”

Badacz przez cały czas oprócz prowadzenia działalności biznesowej pracował jako wykładowca akademicki. Nigdy jednak nie prowadził żadnych działań komercyjnych razem albo w ramach Uniwersytetu, bo jak twierdzi: „lepiej nie mieszać tych dwóch porządków”. Natomiast jeśli chodzi o współpracowników z Instytutu Psychologii UJ, to na jego działalność komercyjną zawsze patrzyli przychylnie. Ryszard Stocki Podkreśla: „Profesor Nęcka jest światłym naukowcem. Jeździł za granicę, wiedział, jak to wygląda gdzie indziej. Nigdy w życiu w ramach tego zespołu nie miałem najmniejszych problemów […] Są na Uniwersytecie ludzie wiedzący o co chodzi, gotowi do współpracy z biznesem”. Jednocześnie dodaje, że patrząc z perspektywy praktyków, nauka jest zamknięta i hermetyczna. Podkreśla, że sam jest ogromnym entuzjastą współpracy nauki z biznesem, według niego tylko poprzez taką współpracę można rozwiązywać konkretne problemy. Co więcej, praktyczne doświadczenie inspiruje, napędza, dostarcza materiału do prowadzenia działalności akademickiej. Jak twierdzi: „Może przyjść w tej chwili praktyk i po rozmowie z nim ja wpadnę na genialne dzieło, uznam, że on mi po prostu postawił zupełnie inaczej cały problem […] mam jakąś teorię zarządzania a on obala wszystkie.”

Jednak osoby ze świata nauki mogą być postrzegane przez przedstawicieli rzeczywistości biznesowej jako niepraktyczne czy przeteoretyzowane. Czasem jest w tym wiele racji: „Czasem jak widzę jak się moi koledzy zabierają za rzeczy praktyczne, to ręce odpadają” – mówi Ryszard Stocki. Zasadniczym problemem i źródłem niemocy świata nauki jest to, że rządzą tutaj „prawa wydziału”, co przekłada się na myślenie o każdym problemie czy zjawisku w kategoriach danej dyscypliny naukowej. To z kolei zawęża perspektywę i uniemożliwia adekwatny ogląd sytuacji. Jak podsumowuje badacz, nie należy mylić praktyki z nauką, a każda ze stron powinna znać swoje miejsce, a także swoje wzajemne walory. Jednocześnie nauka powinna porzucić nawyki zbyt wąskiego oglądania spraw i zacząć dążyć do tego, aby problemy rozwiązywać transdyscyplinarnie. Taka transdyscyplinarna nauka byłaby zdolna odpowiadać na wyzwania i problemy świata, jak również porozumiewać się i następnie współpracować z praktykami.

Ryszard Stocki taką właśnie wizję nauki konsekwentnie wdraża w życie. Na podstawie materiału empirycznego zgromadzonego w trakcie własnej praktyki publikuje artykuły. Również praca habilitacyjna o patologiach organizacyjnych obroniona w 2007 roku, prezentując holistyczne podejście do zagadnienia, w dużym stopniu odwołuje się do własnych doświadczeń autora ze współpracy z organizacjami – z sektora publicznego, prywatnego i pozarządowego. Odzwierciedla przekonanie Stockiego, że podstawą dobrej teorii jest praktyka. Dostarcza studiów przypadków, pozwala mówić o pewnych mechanizmach i tendencjach a potem docierać do uniwersalnych prawd. Podkreśla, że powodem napisania książki były dwie kwestie: z jednej strony bezradność, której doświadczał w trakcie pracy z organizacjami, wynikająca z nieprzystawalności modeli teoretycznych i metod do realnego życia, z drugiej, potrzeba zrozumienia zjawisk i wytłumaczenia ich przy pomocy jasnych schematów. Krytycy zarzucali jej jednak zbyt małe osadzenie w teorii.

Transferu wypracowanej przez siebie wiedzy czy pewnych koncepcji do świata nauki dokonuje również prowadząc działalność wykładowcy. Uczy określonego sposobu myślenia studentów, a ci chętnie czerpią z jego doświadczeń. Zdarzało się, że wykorzystywali w swoich pracach magisterskich wyniki z unikalnych badań prowadzonych przez firmę Stockiego. Jednocześnie działalność dydaktyczna wymusza na Ryszardzie Stockim ciągłą pracę, czytanie na bieżąco literatury, szukanie wszelkich nowości. Swoje wykłady ciągle ulepsza, poprawia i aktualizuje. Wielu rzeczy dowiaduje się i uczy od studentów, magistrantów albo doktorantów, którzy często przynoszą jakieś nowe, atrakcyjne tematy:

„Trudno wyjść na zewnątrz i zobaczyć że mamy Facebook i że trzy czwarte czasu ludzie spędzają na Facebooku i abstrahować od tego, tak jakby się to nie działo. To trzeba badać, to trzeba wykorzystywać do badań, trzeba przez to się komunikować.”

Korzystałam z następujących książek:

R. Stocki, Zarządzanie dobrami, Kraków 2003.

R. Stocki, Patologie organizacyjne – diagnoza i interwencja, Kraków 2005.

R. Stocki, P. Prokopowicz, G. Żmuda, Pełna partycypacja w zarządzaniu: Tajemnica sukcesu największych eksperymentów menedżerskich świata, Kraków 2008.